Werkdruk en werksfeer
Het beheersen van stress en de gevolgen daarvan, evenals het voorkomen van of tijdig ingrijpen bij ongewenst gedrag, behoort tot de 'psychosociale arbeidsbelasting'. Dit is een van de voornaamste oorzaken van langdurig ziekteverzuim.
Wat heeft het voor zin om te praten over 'werkgeluk'? Je probeert de aandacht van werkdruk af te leiden. Een mooi idee, behalve wanneer de medewerkers zich niet gezien, gehoord en begrepen voelen. Dat is helaas vaak wel het geval, waardoor de ervaren werkdruk blijft of zelfs toeneemt.
Wat wel zin heeft, is een positieve benadering van de behoeften van de medewerkers. Wat vooral zin heeft, is het creëren van een fijne werksfeer.
Werkdruk
Werksfeer
Werkdruk is haast niet te voorkomen, maar wel beheersbaar te maken.
- Richt het werk zo in, dat de medewerkers zich op de pieken kunnen voorbereiden en tijdens de dalen tot rust komen en aan hun ontwikkeling kunnen werken.
- Verminder collectieve energievreters als bureaucratie en lange vergaderingen waar iedereen bij moet zijn, zelfs degenen van wie geen actieve inbreng wordt verwacht.
- Wees betrokken bij de medewerkers en vraag wat hen beweegt, dwarszit en motiveert. Sta open voor hun privésituatie als zij daarmee komen. Daar ia vast wel in overleg een oplossing voor te vinden.
- Geef liever iemand een extra dagje vrij zodat deze supergemotiveerd terugkomt, dan dat je je strak aan schema's en deadlines vasthoudt, waardoor de persoon vastloopt met vervelende gevolgen.
- Geef de medewerkers waar mogelijk de ruimte om te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren. Laat hen vertellen wat voor hen het beste werkt en waarom.
- Spreek de betrokkenen aan op hun kwaliteiten. Laat hen zo samenwerken dat ieder binnen de eigen comfortzone tot bloei komt. Help hen groeien in hun functie.
Voor alle betrokkenen gaat het zowel om zakelijke en werkgerelateerde doelstellingen als om persoonlijke groeiwensen, behoeften en motivatie.
Over een goede werksfeer wordt niet gepraat. Zodra het moment 'werksfeer' genoemd wordt, is er meestal iets aan de hand. Dan gaat het over iemand, over een paar collega's of over de aansturing. Zij zijn te dominant, streberig, houden zich niet aan de afspraken, onttrekken zich aan de verantwoordelijkheid of hebben geen oog voor de behoeften.
Productie en dienstverlening veranderen, doelstellingen, beleid, organisatie en middelen veranderen, maar de omgeving, belangen en belanghebbenden veranderen misschien nog wel het sterkst. Wat doet dit met de collega's? De een komt binnen om veranderingen te ondersteunen of zelfs te initiëren, terwijl anderen in protest gaan, vaak in stil protest door zich minder in te spannen. Dat kan de werksfeer beïnvloeden, goed wanneer de veranderingen goed worden opgevangen en slecht wanneer dat niet gebeurt.
Het gaat erom dat je samen kijkt naar de werkprocessen en daarbinnen kijkt wie het beste welke rol kan vervullen. Het lijkt zo simpel, en is het eigenlijk ook, zolang we maar bereid zijn om elk onze eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Hoe nu verder?
Idee?
Welke inspiratie kan je halen uit de verhalen die je hoort? Wat is dan het verhaal áchter het verhaal? Durf je dat te vragen?
Hoe zet je je collega's in hun kracht? Waar ligt de passie? Waar loopt iemand warm voor? Welke steun heeft iemand nodig en kan deze persoon aan anderen geven? Waar kan en wil de collega de talenten en vaardigheden inzetten en zich verder ontwikkelen? Wat zijn de mogelijkheden en de behoeften?
Hoe verschillend en divers de behoeften ook zijn, de aandacht, het gehoord worden, werkt al motiverend. Collegialiteit, het wij-gevoel, kan je niet opleggen, wel stimuleren. Dat maakt de organisatie en de medewerkers flexibeler, verhoogt de prestaties en de werktevredenheid.
Wat je kunt doen? Luisteren, kijken, open staan, verbinden. De persoonlijke kracht gaat verder dan de doelstellingen van de organisatie. Daarmee verminder je het risico dat collega's in een burn-out of bore-out terechtkomen.
Wat dacht je van een inspirerende lunchbijeenkomst om weer te 'Gaan met die banaan'?
