Burn-out is een groeiend probleem in veel sectoren, vooral in het onderwijs en de zorg. De vraag is wat je er nu effectief aan kan doen, hoe je dit kunt beheersen vanuit het gezichtspunt van de organisatie, waarmee je optimaal rekening houdt met de persoon en de directe omgeving.

Als de één een burn-out heeft, heeft de ander er ook last van. De productiviteit en werksfeer gaan achteruit. Iedereen heeft dan met een burn-out te maken. Hoe eerder ingrijpen, hoe beter. Daartoe is van belang dat betrokkenen weten wat er aan de hand is en wat daaraan te doen is, zowel voor degene met een burn-out als de andere collega’s en het management. Omgekeerd kan een sterkere motivatie zorgen voor verbeteringen in prestaties en werksfeer. Die is vooral verbonden met het karakter van de verschillende medewerkers en de mate waarin ze zich bewust zijn van hun persoonlijke kracht.

Voor preventie van burn-out worden groepsbijeenkomsten aangeboden voor bedrijven, en individuele bijeenkomsten als persoonlijke ontdekking.

Perspectief voor leidinggevenden

Een dreigende burn-out kan worden voorkomen en een beginnende burn-out kan worden beheerst. Dat is geen zaak voor HR of Arbo, maar voor de teamleiders. Het gaat om een aantal praktische tips, niet om beleid en re-integratie. Als leidinggevende kan je aan drie knoppen draaien.

Dit komt in het kort hierop neer:

Drie knoppen

1          Om te beginnen kijk je of de energiebronnen bij de medewerkers voldoende zijn om de taakvereisten te compenseren. In eerste instantie kijk je daarbij in hoeverre de medewerkers op hun kracht worden ingezet, waar ze warm voor lopen, niet te spannend en niet te saai, voldoende afwisselend maar niet te veel losse eindjes. Ga bij twijfel het gesprek aan hoe je elkaar kunt ondersteunen… en met ‘elkaar’ komen we op de betrokkenheid.

2          Betrokken medewerkers vormen, hoe gek het ook klinkt, het grootste risico. Iemand die betrokken is bij wie de energiebronnen onvoldoende zijn om de taken en verantwoordelijkheden te vervullen, heeft sociale steun nodig en ook erkenning van de capaciteiten en waardering voor het werk. Vandaar dat hierboven staat hoe je ‘elkaar’ kunt ondersteunen. Iemand die wel voldoende energiebronnen heeft, loopt minder risico, maar let op dat de situatie niet verandert wanneer geschoven wordt met werkzaamheden in het team of door persoonlijke omstandigheden. Iemand die minder betrokken is, zal beter op zichzelf letten en lijkt minder sociale steun nodig te hebben. En toch, schijn bedriegt. Je wilt als leidinggevende niet dat mensen afhaken en de teamgeest versterken, dus blijf in gesprek… en houd het simpel en praktisch. Het kan ook zijn dat iemand afhaakt omdat die al langere tijd niet meer goed in het werk zit. Dan dreigt een bore-out en dat is echt een reden om met elkaar een serieus gesprek te voeren.

3          Als laatste hebben mensen een buffer. Ze kunnen wel wat stress hebben, alleen de een meer dan de ander. Dat is persoonlijk. Naast het werk hebben de medewerkers ook andere persoonlijke hulpbronnen in het karakter en de leefsituatie. Daar kan de leidinggevende belangstellend naar vragen als de sfeer en de verhoudingen goed zijn, maar niet op sturen.
Toch kan de leidinggevende inspelen op het versterken van de buffer. Die buffer is meestal in orde zolang de energiebronnen en de sociale steun voor zover nodig voldoende zijn, maar dat lukt niet altijd. Een mogelijke oplossing is om de regelmogelijkheden te versterken. Geef de medewerker meer zeggenschap over het invullen van de taken en verminder de onderlinge afhankelijkheden zodat de processen minder stroperig verlopen, daar minder energie uit weglekt en de medewerker de capaciteiten optimaal kan inzetten. Zo kan de sociale ondersteuning de energiebalans versterken.

Hoe nu verder?

Op zichzelf zouden leidinggevenden met bovenstaande tips al veel kunnen doen. Als dit bekend klinkt, des te beter.

Om het handelingsperspectief van de leidinggevende te versterken, is een uitwerking van deze drie knoppen opgesteld, met verwijzingen naar bronnen in de vaklitteratuur, en is een praktisch stappenplan opgesteld. Daarmee hoop ik een bijdrage te leveren in het beperken van uitval van medewerkers met een burn-out.

Dit stappenplan is onderdeel van de dienstverlening van Raven Connect.

Disclaimer

Dit plan, evenmin als de dienstverlening, geeft geen garantie dat een burn-out altijd te voorkomen is of dat een beginnende burn-out stopt met de voorgestelde interventies.

De oorzaken van een burn-out zijn niet altijd volledig werkgerelateerd, en ook al zouden ze dat zijn, dan heeft de leidinggevende wel zicht op het wel en wee van de medewerkers, maar niet volledig. Vooral in sociale beroepen hebben medewerkers veel contacten, zowel onderling als met klanten, leveranciers en andere externe relaties, die meestal positief verlopen, maar ook wel eens tot conflicten kunnen leiden, die de energiebalans verstoort. Zorg dan dat je er bent als leidinggevende. Iemand die zich niet gezien, gehoord, begrepen en gesteund voelt, heeft een eersteklas ticket voor een burn-out.